家大业大也须精打细算

近年来，山东潍坊亚星化工集团总公司在原材料、能源价格大幅度上扬、资金严重缺乏的逆境中，改革旧的财务体制，建立科学高效的财务管理制度，企业经济实力、生产经营、职工生活一年一个新台阶。主要经济技术指标居全国同行业前列，企业的技术和装备大步跨入世界先进水平。今年1至8月份，销售收入3．4亿元，实现利税4327万元，其中利润2108万元，分别比上年增长了20．0％、48．0％和30．9％。

作为企业，购原料，销产品，似乎是天天在做的平常事，然而，就是这一购一销，一进一出，其中大有学问。由于购销渠道和市场价格的混乱，企业在购销环节上的隐性流失，已成为最大的“漏洞”，它远比生产现场的跑、冒、滴、漏更严重。

山东潍坊亚星集团大胆改革财物购销体制，把购销环节作为企业财务管理监控的重点，建立了一整套“购销比价”管理运作体系。

何谓“购销比价”管理？

就是货比三家，贱买贵卖。即在采购与销售两个环节上，用严格而科学的价格比较，实现最大的经济效益。

山东潍坊亚星集团正是靠这个再简单不过的道理，4年为企业增收节支5282万元，各种产品的生产成本逐年下降，主导产品氯化聚乙烯的国内市场覆盖率达到60％以上，其价格已经影响国内外市场同类产品的市场价格。

“购销比价”功在堵“漏洞”。亚星集团针对每月一次的物资采购最高限价和产品销售最低限价，制定了一套科学合理的管理方法。如大宗原材料原盐、煤、电石等，先由物资采购部门根据市场情况提出建议价，审计处对前两个月的采购价格、信息中心搜集的价格信息等进行分析，然后提出指导价，再由经营调度会讨论确定进厂最高限价后，提交经理办公会研究，最后由总经理批准下达价格表执行。物资采购部门根据批准的采购计划，填报《价格申报单》，申报单上除了采购物资的名称、规格等外，还要特别注明供货单位情况和货比三家情况。审计处根据公司下达的最高限价再进行比较：同样的产品比质量，同样的质量比价格，同样的价格比信誉，以此确定最理想的采购价格和供货单位。

价格低不一定就可以采购，还有一道质量检测关。去年8月15日，潍坊寒亭某一盐场送来一车盐，质检处现场取样化验，发现不合格，建议该盐场再送一批盐样，化验合格后再批量进货；若化验继续不合格，则停止该盐场的供货资格。

比价销售更能体现集团的经营战略：对技术含量高的紧俏产品，从稳定市场占有率和公司长远利益出发，价格控制在适当水平；对市场竞争比较激烈的长线产品，依靠科学管理带来的成本优势，确定有市场竞争力的较低价格，扩大市场占有率。同时推行经营承包责任制，充分调动营销人员的积极性。1997年，应收帐款周转率较上年增加2．2次，产销率达到105％，主要产品的货款回收率达到98％。

采购成本降低，质量提高，一高一低之间，企业就有了可观的效益。近几年，亚星集团主要产品质量合格率一直保持在100％，去年又通过ISO9002质量体系认证。氯化聚乙烯的产量达到世界第二，质量属世界一流。

科学高效的财务管理制度是“逼”出来的。

1994年，集团对一些独立核算单位做过一项财务检查，发现各单位财务支出大手大脚，管理混乱：有4个单位私设“小金库”，一些部门将资金外借、投资达数百万元，一名销售人员将23万元的回收货款私藏在家。亚星集团针对财务分散、管理失控、资产流失、核算失真的现状，改革几十年一贯制的财务管理模式，果断成立了内部“财务公司”和“结算银行”，实施了机构统一、人员统一、资金统一、核算分离的“三统一分”财务管理，牢牢牵住了事关企业全局的财务管理这个牛鼻子，迈开了“以财生财”的新步伐。

他们将集团总公司核心层、紧密层企业以及各核算单位的财务机构全部统归到财务公司集中领导，从而克服了财务行为的随意性。1995年，财务公司一次查封了下属单位在外银行开设的25个帐户，追回不合理占用和外借资金235万元。1996年，财务公司通过对下属单位收付票据的监控，制止了不合理、不合法资金支出58项，金额达300多万元。企业设立的内部银行，发挥了统存统贷职能，利用存货时间差，控制了资金总量，调节了存量。1996年集团全部流动资金周转天数比上一年加速20天，全年减少资金占用1500万元，年节约利息200多万元。

传统的财务管理方法不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，仅仅起了个“核算”作用，它的价值还没有被充分挖掘出来。为此，亚星集团又迈进了一步：将财务管理“核算型”改革成为“经营管理型”———财务对生产经营的事前、事中、事后实行全过程控制，实现了“以财生财”的效果。在亚星集团财务公司的预算计划处，记者看到一份1997年度的财务预算草案，这个草案列出了年度销售收入、管理费用、财务费用的数额，并一级级分解，一直细化到维修费、办公费、差旅费等预算支出额。仅电话费一年就节约开支近20万元。

企业的采购供应部门，是最容易产生资金流失的关口。亚星集团实行会计派驻员制度，把具有主管会计水平的会计人员派驻到供应处、基建处、设备采购科等资金输出源头，负责对各项资金支出情况进行分析、登记、管理和核算，协助被派驻部门编制和执行资金预算、收支计划和使用方案，对各项经济活动实施会计监督。这项制度，严格控制了未入帐费用和暂不入帐费用，规范了经营工作的支出行为。

这种经营管理型的财务管理制度，还把触角伸到了车间，在生产车间实行了责任成本制度，并派驻了核算员，使车间生产成本得以控制。